儒源集團戰略性人力資源激勵方法研究

2019-06-27 00:39:38 管理觀察2019年9期

張妮

摘要:隨著中國經濟的高速發展,國內人力資源管理的地位得到顯著提高,越來越多的人投入到對人力資源管理的研究與實踐中。“戰略性人力資源管理”的理念產生于20世紀80年代中后期,與傳統人力資源管理思想不同,該理念更注重管理層和戰略層的人力資源管理活動。而激勵,作為戰略性人力資源管理核心職能之一,在企業“留人”方面發揮著關鍵作用。本文在分析戰略性人力資源激勵理論概述的基礎上,以儒源集團激勵方法為研究內容,分析儒源戰略性人力資源激勵的措施現狀,指出其中存在的問題并提出了相對的解決策略。

關鍵詞:人力資源管理;戰略性人力資源管理;激勵方法;儒源集團

中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A

山東儒源文化集團作為國家文化產業示范基地,得益于國家對傳統文化和文化產業的重視,在良好的企業環境及鼓勵政策下,6年的發展過程中,山東儒源文化集團下屬16個子機構現有正式員工236人,臨時員工60人,且其未來5年規劃表明,集團員工規模還將以每年10%-15%的速度增長。創業期過后,這種規模的員工增長前景,既體現了集團對隊伍建設的重視,同時,也給人力資源管理活動帶來了更大的挑戰。

本文首先通過系統的理論研究明確了儒源集團所存在的戰略性人力資源激勵問題,確定了理論基礎。其次以儒源集團戰略性人力資源激勵方法作為研究對象,分析了集團戰略性人力資源激勵的現狀;指出儒源激勵方法中存在的問題;最后針對現存問題得出具有可行性的解決對策。

1戰略性人力資源激勵理論概述

1.1戰略性人力資源激勵的內涵

不同于其他人力資源管理,戰略性人力資源管理是以激勵為核心的。而所謂的“戰略性激勵”,從學術角度來講,即為了實現企業獲取競爭優勢的戰略目標并充分發揮已有人力資源的作用,通過采取各種有效手段,針對不同員工的不同需求及意愿,制定出相關的績效考核標準和獎懲措施,從而最大限度地激發員工的創造力,最大程度地發揮出人力資源的效力。

1.2戰略性人力資源激勵的特點

“以人為本”是前提。員工作為人力資源管理的對象,任何激勵政策與措施都要從員工需求出發,正確引導員工提高自身創造力,使員工主動且充分配合,來完成實現企業戰略目標的最終目的。

戰略性匹配是核心。企業的成功有賴于組織戰略的制定和具體戰略的執行,企業戰略目標的制定,是為了獲取強有力的競爭優勢,它體現了企業面對外部環境挑戰的理論解決方案,而有效的人力資源激勵上升到戰略層面來講,即為根據企業所面對的內、外部環境,進行具體的橫、縱向匹配。

體系化建設是關鍵。成功激勵的關鍵性首要條件,即是擁有健全完善的人力資源激勵體系,這其中包含了制度激勵和管理激勵兩大組成部分,從產權制度和從業者主權兩個方面來對員工進行激勵,并使其二者有機結合,以達到戰略性激勵效果,提高企業核心競爭力。

2儒源集團戰略性人力資源現行激勵措施

2.1文化與尊重激勵

儒源文化集團根據其自身文化產業所特有的突出特點和絕對優勢,在人力資源激勵方面注重文化的力量。通過實地考察調研可以看出,和其他普通商業集團一樣,儒源集團也有一套制度性明確的員工行為條例,但不同的是,集團從中華傳統文化中汲取養分,在集團的整體運作和員工管理方面,形成了獨特的以“孝文化、家文化”為核心的集團文化。集團下屬的所有正式員工,在其工資和“五險一金”之外,都會獲得一份“孝工資”,根據每個員工不同的基本工資水平,由集團和員工本人各出資50%構成“孝工資”,并派專人每月送至員工父母手中。這種激勵措施的實踐,實質上是以文化的力量熏陶出更多具有榮譽感和自豪感的優秀員工,使員工認同集團價值觀,且堅定為集團服務的決心。

2.2培訓與提升激勵

通過招聘,在員工被吸納進儒源集團之后轉為正式員工之前,會有為期25至28天的不帶薪崗前培訓,以“21天效應”為基本原則進行授課式培訓,使新人了解集團的整體結構運作、企業文化及每一個崗位要求;授課培訓之后,新員工由集團人事專員統一分配到集團所需要的工作崗位上,并通過“老帶新”完成一輪短時間的上崗體驗。新員工實際體驗完所有招聘崗位的具體工作,在考核合格的前提下,向人事專員表明自己的崗位意愿,集團人力資源部會以員工的個人意愿為第一標準,對員工進行正式的人事任命。

2.3溝通與寬容激勵

儒源文化集團十分注重交流溝通與團隊團結,在上級領導對下屬的管理方法中,與傳統較為生硬的命令式管理方法不同,集團以傳統文化為中心,強調“集團是大家的集團”,良好的上下級關系的維護與保持是每一個領導干部的必修課程,其前提即為有效的交流與溝通。在員工出現工作失誤時,集團領導會依據所犯錯誤性質來決定對員工的處理態度。儒源集團相信,員工素質對集團發展有著關鍵性的作用,而將優秀的員工正確安放到適合他們的工作崗位上更為重要。因此在錯誤面前,集團有關領導或人事專員會與犯錯員工進行深入交談,指出問題所在,在幫助員工改正的同時,共同考慮是否需要內部調職,使員工在之后的工作中更好地發揮其積極性,為集團創造效益。

3儒源集團戰略性人力資源激勵存在的問題

3.1物質激勵措施所占比重相對較小

從儒源集團整體戰略性人力資源激勵方法的實施情況及效果反饋方面來看,集團利用已經較為成熟的企業文化,在一定程度上有效地調動了員工的積極性。但對訪談調查后所得到的資料進行整理分析,不難得出基層員工尚未最大限度地發揮出其工作積極性的結論,究其根本,即為激勵措施不到位所導致。

3.2缺乏中長期激勵措施

集團現行的激勵措施,從宏觀上講,均屬于短期激勵措施,而中長期激勵措施的缺失是造成集團內部高層管理人才流失的主要原因。儒源集團的實質為股份有限公司,股東大會成員的構成雖以外部股東為主,但管理層內部人控制現象較為嚴重,集團股東大會的監察作用小之又小,明顯缺乏外部監控和約束機制,股東成員作為中長期激勵的主體無法發揮其激勵作用。

3.3人力資源隊伍專業性較低

戰略性人力資源激勵措施的制定,是由企業人力資源部根據企業長期戰略定位,并以現實人力資源狀況為基礎,分析得到相應的激勵措施。這就使人力資源部門的專業性建設顯得尤為重要。作為集團戰略性人力資源管理體系化建設的重要保障,儒源集團人力資源部現有員工6人,其中3人專科、3人本科學歷,集團人力資源專業隊伍建設的專業化程度較低,且沒有相應的專業技能委培計劃,不符合集團現行的戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍的高要求。這就導致在具體激勵政策制定時,人事專員考慮不全面,激勵不到位。同時,集團人力資源部職責與權限的劃分不明確,重要人力政策的制定未能完全被授權,導致其自身的積極性無法充分發揮。

4儒源集團戰略性人力資源激勵問題的對策

4.1明確具有系統性的物質激勵措施

首先,現行的以投票方式評選“崗位之星”后再給予一定物質激勵的做法具有過于籠統,雖有激勵效果但激勵力度較小、針對性差,所以在此基礎上,集團可針對員工所在的子機構、部門的職能特點,根據相應的績效考評結果,給予相應的獎金等物質獎勵;其次,以獎金為代表的物質激勵標準要以正式文件為基準,公平公正,長期嚴格執行,不得隨意更改。以集團子機構孔子禮儀文化學校任課老師為例,一方面,可制定一套完整的職稱體系,以年為周期,通過綜合考評結果來決定個人職稱的晉升情況,并將個人年終獎金的多少與職稱的高低密切掛鉤,使老師更好地教授其科目內容;另一方面,也可以采取“教而優則仕”的方法,針對教學反響突出,且有組織管理能力的老師,賦予一定的教學管理職務和與之相應的獎金,以充分發揮其創造性。

4.2探索并完善中長期激勵體系

從理論方面來講,常見的戰略性人力資源中長期激勵方式包括長期股權激勵、綜合績效累計評分法激勵和企業年金長期激勵等。同時,根據儒源集團股份有限公司的實質,對員工(尤其是管理層)的激勵可以股權代替高工資。通過對儒源集團現在的發展規模分析及企業愿景展望,當前的儒源集團規模較小,處于高速成長期,在決策時,相較于大規模集團,儒源對于風險的接受程度較大,綜合分析可得出,儒源集團可采取“股票期權為主,員工持股計劃為輔”的中長期激勵措施,這既可以在一定程度上解決集團處于快速擴張期的現金流緊張問題,又能以較低的成本發揮較好的激勵作用,激發集團管理層的積極性。

4.3加強人力資源專業隊伍建設

針對儒源集團人力資源專業隊伍的現狀,第一,對于新進人事專員要有嚴格的學歷要求,員工的受教育程度關系著集團戰略規劃的執行,更與集團人力資源管理水平有著密切的聯系,由于集團處于快速發展期,對于整體員工規模的需求較大,從集團當下的應聘人員學歷統計來看,仍無法直接將學歷要求作為招聘人才的硬性條件,所以可將人力資源部的人才招聘作為切入點,逐步推進高學歷人才招聘計劃。第二,針對跟隨集團發展起來的老員工來講,應根據其所處的工作崗位制定出相應的專業技能定向委培計劃,可由集團為員工分批次報考成人高考或在職研究生,進一步提升老員工的專業素質,豐富其專業知識,更好地為集團發展服務。

5結束語

通過分析儒源文化集團戰略性人力資源激勵的現狀,從策略中存在的問題入手,結合具體情況分析成因,最后得出解決問題的對策。首先,分析了儒源集團戰略性人力資源激勵存在的問題,即物質激勵措施所占比重相對較小,激勵措施與集團戰略匹配度小,缺乏中長期激勵措施,人力資源隊伍專業性較低。其次,找到了儒源集團戰略性人力資源激勵問題的解決方法,主要是明確具有系統性的物質激勵措施,分解集團戰略規劃、提高“授權激勵”地位,探索并完善中長期激勵體系,加強人力資源專業隊伍建設。

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