當社交電商遇上會員制

2019-06-25 02:59:09 創業邦2019年6期

Dragon

會員制社交電商平臺“云集”在3月21日向美國SEC提交上市招股書,計劃通過首次公開募股(IPO)募集最多2億美元資金,承銷商為摩根士丹利、瑞士信貸、摩根大通和中金公司,股票代碼為“YJ”。

依據招股書披露,云集買家數量從2016年的約250萬增加到2017年的約1690萬,并在2018年進一步增加至約2320萬。交易總額從2016年的18億元增長至2018年的227億元,截至2018年,云集擁有超過4500萬普通用戶和700萬付費會員,單日銷售額最高超過8.7億元。

一、風口上的社交電商

最近幾年,以拼多多、云集為代表的社交電商實現倍數增長。2018年更是社交電商大爆發的一年,前有有贊、蘑菇街上市,小紅書獲騰訊阿里投資,后有拼多多上市,云集、禮物說等社交電商平臺紛紛宣布融資,且融資金額都過億。

有贊、拼多多、云集等將社交電商的概念推上了風口浪尖,與此同時,傳統電商巨頭們也在向“社交”靠攏:小米怒砸兩億投資“小米有品”、蘇寧推出“蘇寧推客”、“阿里V任務”平臺、網易上線“網易推手”……

直到今年,云集遞交招股說明書,如涵登陸納斯達克。有人認為,社交電商將成為下一個重要的零售增長點。

依據CNNIC及CIC數據,2018年國內社交電商交易規模達到5474億元(僅拼多多2018年GMV已達到4718元億),占國內電商市場份額約6%;預計到2022年,社交電商規模有望達到2.4萬億,CAGR為45%,在國內電商市場份額將達到16.2%。

圍繞云集,談論最多的有兩個標簽,一個是“社交電商”,一個是“會員電商”。

這兩個看似不相關的概念是如何在云集這里有機結合為一體的呢?

二、云集模式

云集APP上線于2015年5月,由一手打造了知名香水淘品牌“小也香水”的肖尚略先生創立。與傳統電商模式上的最大區別在于,云集首創了S2B2C社交電商模式,即借助微信熟人社交關系分銷裂變。

S2B2C模式核心在于平臺(S)作為核心整合供應鏈并賦能店主(B),構建品牌方(產品)和買家(C)的新鏈路。其中云集平臺集成標準化中后臺供應鏈服務,店主則僅負責前端分享引流,形成熟人背書的社交銷售“場”。

其實這套S2B2C模式中,“S2B”品牌供貨給平臺沒有問題,“B2C”平臺給消費者提供服務也沒有問題,但是這最后一步,店主與買家之間產生的這一步“社交”卻飽受爭議。

云集的“社交”體現于“會員層級體系和拉新獎勵”。用戶分為普通購買用戶和會員用戶,會員用戶又細分為店主、客戶經理和服務經理三類:

1.普通用戶(非會員),無需注冊,接受好友(云集會員)分享的購物鏈接即可直接購物。無層級關系及其他平臺獎勵(與一般電商用戶無區別)。

2.店主(一級),需注冊會員并交納398元會員費(永久會員)。店主推薦好友購物(或自購)可以獲得銷售傭金。

3.客戶經理(二級),由店主內部競聘,要求個人直接、間接銷售100套以上注冊禮包。客戶經理可以享受所維系的社群店主的銷售利潤分成,以及發展新店主和新客戶經理的獎勵。

4.服務經理(三級),由客戶經理內部競聘,要求個人直接、間接銷售936套以上注冊禮包。三級服務商的權益則是在二級主管的權益上,增加對二級主管征收的提成。

這套層層套利的模式和十幾年前風靡中國的“安利”、后來的“微商”如出一轍。

事實上,云集也受過相關處罰: 2016 年1 月浙江省濱江市場監察管理局對云集的多級地推模式進行核查;2017 年7 月正式下發《行政處罰決定社書》,認為云集最開始施行的“店主—導師—合伙人”制度明確構成傳銷行為,云集被罰 958 萬元;2017 年8 月“云集微店”微信平臺被禁封。

針對處罰,云集2017年之后在申請門檻及獎金制度方面都進行了不同程度的修正:降低激勵層級,弱化“傳銷”特征,專注于團隊的服務與管理。但從傳銷行為的三個特點來看,云集依然符合這些特征:(1)拉人頭;(2)門檻費;(3)團隊計酬。

既然是在打監管的擦邊球,那為什么云集還對這套“拉人頭”模式情有獨鐘呢?老老實實做一個普通的電商不好嗎?

這要從“社交電商”的本質說起。

三、“社交”的邏輯

目前國內活躍的社交電商產業公司主要分為四類:

1. 拼購/拼團類。通過熟人分享砍價、熟人/陌生人拼/團購減價模式,激發用戶分享形成自傳播。典型代表為拼多多、蘇寧拼購等;

2. S2B2C分銷/會員類。平臺(S)負責從選品、配送、售后的供應鏈整合,賦能小B作為分銷渠道,通過現金獎勵和銷售提成形式刺激小B分享傳播吸引用戶(C)。典型代表為云集、環球捕手等;

3. 社區/內容類。針對特定需求或愛好,在垂直類目中深耕,以社區、KOL優質內容吸引用戶“種草”。典型代表為小紅書、寶寶樹、如涵電商、蘑菇街等;

4. 技術服務類。基于微信、微博等流量池,為B端客戶提供小程序開發運營、技術服務支持等一站式電商運營服務。典型代表為中國有贊、微盟等,以及原阿里體系的品牌電商服務公司,如寶尊電商等。

以平臺獲客視角考慮,云集依靠店主分享拉新是成本較低的電商引流模式。將云集會員維系支出視作平臺引流成本,平攤至所有會員,則對應2018年云集平均每個會員維護及培訓支出約170元;若進一步平攤至購買用戶(即一般電商公司定義的用戶規模),則對應2018年云集單個購買用戶支付僅為54元,對比電商同行,無疑是低成本的引流獲客方式。

“社交”的本質是信息觸達的成本變低了。不管你用的是會員拉新提成,還是多人分享砍價,亦或是KOL引流,都只是一種方式而已,會讓流量成本變得更廉價的方式。

四、會員制的邏輯

2018年10月,云集創始人兼CEO肖尚略宣布云集將全面轉型會員電商:認為“會員電商將是未來社交電商存在的主流形式”,社交電商只是云集“用來達成商業模式的方式和手段”,會員電商才是云集的“本來面目和競爭優勢”。

“云集模式的核心,是要通過機制精選,實現批發價格的競爭優勢,為會員提供一站式‘超市、折扣店、購物中心和生活服務的特權,讓云集會員真正‘基于相信未來價值而自愿付費。”——創始人肖尚略是這樣來總結云集的。

以Costco為代表,典型會員制零售主要聚焦剛需消費場景,精選商品數保證單品規模效應,最終以極具性價比的價格向會員供應商品。體現在財報上的特征是 “低毛利+高周轉+會員費盈利”。

也就是說,“會員制”的本質是:大量穩定的需求與優質低成本的供應鏈產生正循環。即,前端會員體系穩定且大量的消費需求保證后端供應鏈的規模化采購和運營,并為進一步C2M定制開發差異化產品提供需求基礎,同時后端供應鏈的優化實現低成本運營,有能力提供更高性價比產品和定制化的自有精選產品,從而強化前端會員權益的吸引力,擴大會員銷售,形成良性循環。

云集2018上線“云集超市”,2019年再次上線“云集專柜”。當前平臺銷售模塊包括限時特賣、超市和品牌專柜。品類聚焦剛需標品,2018年平臺SPU數僅6613個,平均單品銷售額343萬。從產品結構來看,云集符合會員制電商的特點。

目前云集的收入來源主要有三部分:自營產品銷售、會員費收入和第三方賣家平臺傭金收入。

1.云集2018年會員費收入15.5億元,在總收入中占比達到11.9%;扣除會員培訓成本后,會員費貢獻11.3億毛利,在總毛利中占比達到48.9%.

2. 2018年云集227億總GMV中,會員消費貢獻占比到達66.4%;會員人均年消費2471元,是非會員人均610元消費的4倍有余。

3. 2018年云集740萬累計會員中,有610萬會員實際產生消費,會員消費率82.4%,會員人均年單量達到16.7單。

從收入和毛利結構來看,云集已經是較為典型的會員制電商公司。

五、總結

總結云集基于社交的會員制運營,可以發現云集區別于傳統電商的三個優勢:

⒈社交驅動的低成本獲客優勢。

⒉會員制消費的高粘性,降低了云集二次營銷成本投入的優勢。

⒊會員制零售高周轉,疊加會員資金沉淀,改善經營現金流的優勢。

以社交裂變為手段獲取前端流量,以會員制為目標優化后端供應鏈,是云集高速成長的真正秘密。

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